Como líder en Experiencia del cliente, sabemos lo difícil que puede ser asegurarse de que tiene el marco de trabajo y los principios adecuados para impulsar la velocidad del contenido. Estos componentes son esenciales para explotar el verdadero valor de su plataforma de Adobe Experience Manager. En este artículo, aprenderá de T-Mobile y Deloitte por qué es importante la velocidad del contenido, su valor dentro de las organizaciones empresariales y cuatro principios de implementación efectiva y los obstáculos que hay que superar en el camino.

Definición de la velocidad del contenido

La velocidad del contenido no es solo una herramienta. Tampoco es una característica.

“La velocidad del contenido es la gasolina que alimenta el vehículo de la personalización. La velocidad del contenido consiste en simplificar y aumentar la eficiencia para poder ofrecer experiencias personalizadas a escala”.

– Monique Misrahi de T-Mobile

Se trata de una filosofía de contenido principal que abarca un marco de trabajo a nivel empresarial que afecta a todas las partes de una organización empresarial, desde la creación hasta la distribución, pasando por la administración.

Implica desarrollar una “arquitectura de personas” subyacente que se pueda utilizar para alcanzar la velocidad máxima, crear experiencias enriquecidas y lograr eficiencias potentes.

Por qué es importante

A menudo, cuando se incorpora una nueva solución empresarial como Adobe Experience Manager (AEM), el objetivo es simplemente poner en marcha la solución y centrarse solo en la base técnica. Gran parte del trabajo que transformará en última instancia la organización queda pendiente.

Esto es un error. Ignorar los cambios comerciales y funcionales necesarios puede limitar significativamente la generación de valor y hacer que sea necesario un ciclo de personalización que ralentice la velocidad y limite el poder dinamizador de AEM.

¿Cómo podemos empezar este recorrido? ¿Cuáles son los parámetros en los que debemos centrarnos? ¿Cómo se debe cambiar el paradigma de la compañía para alinear el contenido con la visión?

Vamos a ver los principios que deben seguirse para crear un modelo organizativo propio que permita la generación de valor con AEM.

4 Principios de velocidad del contenido

Darse cuenta

El primer paso es darse cuenta de que el cambio es necesario. Muchas veces corresponde al responsable de departamento familiarizado con el día a día táctico.

Los problemas que pueden aparecer incluyen:

• Nuevas funciones del producto que no se pueden implementar debido a la personalización
• Flujos de trabajo en silos
• Falta de comunicación
• Frustración creativa con obstáculos técnicos

Afrontar estos problemas simultáneamente es desalentador. Por otro lado, intentar resolverlos uno a uno es frustrante, ya que los flujos de trabajo del ciclo de vida del contenido se superponen entre sí inevitablemente.

¿Cómo recorren los distintos responsables de departamento (desde el lado creativo, técnico o funcional) las distintas capas de gestión, estrategia y objetivos administrativos? ¿Cómo pueden eliminar los silos basados en objetivos estratégicos incipientes y periféricos que se informan mutuamente? ¿Cuál es el procedimiento cuando la superposición no está visible para los responsables de departamento correspondientes?

La respuesta es sencilla: un responsable de departamento solo no puede. Al alinear la organización con la solución, la decisión debe tomarse en conjunto porque afecta a todo el equipo.

Y lo que es aún más importante: la chispa de la transformación debe provenir fundamentalmente del liderazgo. Solo cuando el liderazgo esté implicado en el cambio organizacional y pueda visualizar los beneficios tangibles que ofrece, se crearán el diseño organizacional y los procesos correspondientes, que son críticos para aprovechar una solución a nivel empresarial.

Esto se debe a que la velocidad de un CMS a nivel empresarial depende en última instancia del contenido. El contenido se desarrolla intrínsecamente a través del ciclo de vida, que afecta a todas las partes de la organización y está visible para el liderazgo en todo momento.

Hemos visto una y otra vez que el cambio de un modelo en silos a un modelo flexible y rápido se realiza manteniendo una voz inicial y poderosa en el liderazgo. Es importante entender que, para abordar el ciclo de vida del contenido de una determinada manera, todo el equipo, desde el creador hasta el evaluador, debe reimaginarlo. Es un momento decisivo darse cuenta de que impulsar el contenido no es una cuestión de qué herramienta utilizar, sino de cómo la estamos concibiendo.

“Cuando empieza a pensar en el contenido de una manera diferente, sienta en la mesa a diferentes grupos que puede que no hayan colaborado antes. Desde los grupos de producto y desarrollo hasta el diseño de experiencias dirigidas por el cliente, dispone de diferentes componentes para crear esos contenidos. Para nosotros, internamente, el apoyo y la aceptación del liderazgo fue el factor más importante para nuestra transformación digital”.

– Monique Misrahi, T-Mobile

“El apoyo, la dirección y la visión del liderazgo fueron un factor clave. Lo mejor fue que nuestro liderazgo fue inclusivo y abierto a todas las ideas. Ellos nos escucharon”.

– Amy Bergstrom, Deloitte

Fundamentos

Una vez que se toma conciencia, la cuestión es cómo impulsar el cambio organizacional necesario para la implementación. En esto, no hay una única respuesta, porque lo que no se sabe no se sabe.

La creación de contenido en una organización, desde el diseño, el marketing, la implementación técnica, las pruebas y la creación abarca varios departamentos y procesos. Muchos de ellos se basan en un “conocimiento tribal” que abarca años.

Es difícil, si no imposible, resolver todos los problemas a la vez.

Para ilustrar este punto, veamos un ejemplo de una organización empresarial con varias marcas. La marca A puede estar utilizando AEM de varias formas, aunque en última instancia resultan ineficientes. Es posible que la marca B no use AEM en absoluto.

La pregunta es, ¿va a esperar a reimaginar el contenido hasta que todas las marcas estén operando de manera unificada? ¿Es prudente resolver el cambio para todas ellas?

La respuesta es no. Esto aumentará la complejidad. Además, muchos de los responsables de departamento se frustrarán con conversaciones interminables en torno al pasado que imposibilitarán los intentos de construir el futuro.  Se quedarán bloqueados en una conversación sobre el cambio, en lugar de hacerlo realidad.

Lo que se necesita es un marco tangible. Un nuevo paradigma que poner en práctica. Algo que se pueda ver y sentir. En el pasado, el contenido se consideraba una página, una campaña o cualquier cosa imaginada en singular. El cambio fundamental consiste en ver el contenido como contenido en sí mismo: para reutilizarlo, aplicarle un nuevo estilo, reciclarlo y volver a enviarlo al equipo de creación. Deben utilizarse nuevos desarrollos básicos para experiencias enriquecidas con Target.

Para muchos clientes, la mejor manera de inspirar el cambio es crear un minisitio, una marca o una sección independiente del sitio que pueda utilizarse como caso de prueba para el nuevo marco de trabajo. Elegir una parte de la organización para que actúe como prueba de concepto permitirá lo siguiente:

• Crear un grupo integrado de responsables de departamento dedicado a comprender el nuevo marco
• Reducir las sesiones de descubrimiento cíclicas y aumentar el desarrollo rápidamente
• Aumentar la probabilidad y la velocidad de la aceptación por parte de los responsables de departamento
• Resolver las cuestiones tácticas y aliviar las brechas antes de volver a aplicar los cambios a escala

“Hemos cambiado nuestra organización de diseño de experiencias para ofrecer una vista más omnicanal del cliente. Hemos creado un equipo de marco de trabajo de sistemas de diseño que define completamente cuáles serán nuestros componentes de contenido y cómo se utilizarán. Esto nos ha ayudado a alcanzar un nivel de velocidad del contenido que no hubiéramos podido imaginar antes”.

– Monique Misrahi, T-Mobile

“Sabíamos que se estaba generando demasiado contenido. Por lo tanto, hicimos una investigación entre nuestro público para averiguar si podían encontrar nuestro contenido de liderazgo intelectual más relevante. Resultó que había mucha confusión, así que adoptamos un enfoque único donde segmentamos las mejores conclusiones en un sitio piloto y marcamos ese contenido. Hemos creado un área dedicada a ese contenido y hemos cultivado un gran público para él. Varios años después, hemos podido reintegrarlo en nuestro sitio web más amplio y ahora nuestro contenido de liderazgo intelectual nos permite guiar a las personas a través del ciclo de ventas”.

– Amy Bergstrom, Deloitte

Ejecución

AEM es una solución de nivel empresarial que afecta a muchas partes de la compañía o marca y su eficacia. Además, como herramienta de CMS, tiene dependencias ascendentes.

Al crear el marco de trabajo, hay algunos paradigmas comunes para los que deberá encontrar la solución adecuada. Algunos de estos elementos pueden ser complejos, pero es necesario tomar decisiones. Por ese motivo, el paradigma fundacional anterior es tan importante. Este marco de trabajo que se está creando será el que se utilice para escalar en toda la organización.

Estos son cuatro hitos que se deben desarrollar durante la fase de ejecución:

1. Definir los fundamentos de la taxonomía global de su organización
   
   Cuando hablamos de taxonomía, no solo nos referimos a la estructura de carpetas, sino también saber quién será el autor de qué y cuándo. Además, hay que tener en cuenta las diferentes estructuras de permisos que deberán diseñarse para cada tipo de autor.
   
   En este punto, debe decidir si prefiere un modelo de gobernanza centralizado o descentralizado. Por un lado, un modelo de gobernanza centralizado crea una estrategia taxonómica consolidada que ofrece un control de calidad más estricto y conclusiones de proceso que serían imposibles o al menos difíciles en un marco descentralizado.
   
   Por otro, un modelo centralizado, especialmente si proviene de una experiencia de creación que actualmente es excesivamente flexible, puede ser un obstáculo demasiado grande para el equipo. La estructura debe permitir un lenguaje común y diferenciadores regionales, así como prácticas en torno al control de calidad. Asimismo, puede haber menos autonomía para cada faceta de la experiencia de creación, es decir, solo se permitirá a ciertos autores trabajar en grupos específicos de páginas y solo determinados autores tendrán permisos editables.
   
   Aunque inicialmente un modo centralizado de gobernanza puede parecer más lento, al final, con las conclusiones de proceso que se recopilan y la responsabilidad de transparencia que se fomenta entre los usuarios empresariales, la trayectoria general será más rápida.
   
   La decisión sobre la dirección a seguir dependerá en última instancia del objetivo estratégico general de la organización. Por ejemplo, puede depender de elegir entre una flexibilidad mejorada para los usuarios empresariales o una experiencia unificada entre las marcas. La alineación en el modelo adecuado es clave para garantizar una buena ejecución.

2. Realizar una auditoría de la propiedad del contenido

   Supongamos el siguiente escenario:
   Un contenido interactivo (a menudo ubicado en la página principal) necesita experiencias altamente interactivas y, por lo tanto, requiere que los diseñadores de CSS de front-end trabajen con los autores comerciales en su actualización. El mantenimiento de la página principal requerirá una estructura de permisos y un proceso de aprobación distintos a los de una página de referencia, que será más fácil de actualizar. Una gobernanza, una eficiencia y una calidad adecuadas requieren un establecimiento claro de la propiedad del contenido. Se recomienda realizar una auditoría de contenido que responda a las siguientes preguntas:

   • ¿Quién va a crear qué? ¿Cuándo?
   • ¿Cuáles son las diferentes estructuras de permisos que deben aplicarse a cada tipo de contenido?
   • ¿Qué experiencias del sitio cambiarán y cuáles permanecerán relativamente estáticas?
   • ¿Quién será el propietario de cada contenido?
   • ¿Quién va a participar en la creación de estas experiencias y qué implicaciones tiene?

3. Optimizar y simplificar los conjuntos de herramientas A medida que evolucionan las herramientas, también deben hacerlo los procesos y los equipos. Pero esto no sucederá de la noche a la mañana. Puede que sea necesario un período de transición. Dedique tiempo a sentarse y definir cuáles son las herramientas adecuadas para entregar el contenido.
   
   Parte de este proceso implica ver el contenido de manera integral, no solo como partes dentro de una página o sección, y observar también cómo funciona el contenido en todo el sitio. Considere las posibles oportunidades para impulsar la reutilización. Identifique las áreas en las que se puede reutilizar el contenido para aumentar la eficacia. Piense en cómo utilizar la funcionalidad lista para su uso (OOTB) en comparación con las áreas que requieren personalización. El uso de componentes OOTB permitirá agilizar la renovación de marca y la realización de cambios estéticos en el sitio.
   
   Desde una perspectiva de varias marcas, el avance hacia paradigmas “universales” (por oposición a los específicos de cada página) acelera la reutilización y la renovación de marca, lo que permite una experimentación iterativa y rápida con campañas para crear la mejor experiencia del cliente. Velocidad = flexibilidad creativa y participación del público.
   
   Además, el uso de un marco de trabajo basado en el contenido permite intrínsecamente una adopción más sencilla de fragmentos de contenido y fragmentos de experiencias. Estas soluciones se pueden crear desde un marco de trabajo centralizado en Adobe Experience Manager, lo que reduce la creación en silos, que es poco eficaz. Esto impulsará la unidad en la experiencia de creación y permitirá hacer énfasis en el contenido orientado estratégicamente en todo el sitio.

4. Establecer un sistema de diseño
   Intente crear un equipo con directrices de uso claras, en lugar de diseñar para casos extremos y públicos específicos. La belleza de la simplicidad está en la base de la velocidad del contenido. Y no olvide incluir equipos de Accesibilidad para todo lo que se diseñe y desarrolle. Un sistema de diseño necesita encontrar un equilibrio entre satisfacer una experiencia muy particular y la flexibilidad para trabajar de manera sistemática dentro de un CMS empresarial. Los componentes principales y los sistemas de estilos son increíblemente adaptables a miles de experiencias y ofrecen una gran libertad a nivel estético para los creadores. Sin embargo, es fundamental para la velocidad y la escala que se aplique un enfoque de sentido común al determinar la ejecución de una experiencia. Por lo tanto, hay que hacer malabarismos con las prioridades. Al diseñar un sistema, tenga en cuenta los fundamentos de reutilización y velocidad. La gran mayoría de las experiencias de un sitio debe ejecutarse con componentes OOTB y sistemas de estilos.
   
   “Se necesita un cambio de mentalidad en torno al contenido. Muchos profesionales del contenido solo han trabajado desde la perspectiva de contenido específico del canal, de la marca o de una página durante su carrera. Es hora de pensar de manera global y dedicar tiempo a ese análisis”. – Monique Misrahi, T-Mobile

“Tener una estrategia de contenido centralizada nos ayuda a evitar duplicaciones. De esta forma, no sobresaturamos el mercado, ni decimos cosas diferentes sobre temas similares. Nos ayuda a optimizar nuestra biblioteca completa de contenido y tener una voz unificada en todo el mundo”.

– Amy Bergstrom, Deloitte

Prácticas recomendadas: modelo rápido y reutilizable de creación de contenido

Normalmente, es mejor seguir estas reglas generales:

• Intente que al menos el 80 % de las experiencias se basen en componentes listos para su uso y sistemas de estilos. Gracias al testimonio del cliente, esto no solo crea una base más escalable que permite aprovechar la hoja de ruta del producto, sino que también aumenta la velocidad hasta un 50 %.

• Configure plantillas editables e intente no utilizar plantillas estáticas. Al configurar plantillas editables (necesarias para utilizar los sistemas de estilos), se deberá asignar un autor de plantillas que controle los diferentes estilos disponibles para una página o sección del sitio web. Estas actualizaciones en la propia plantilla son mínimas en términos de trabajo diario.

• Use fragmentos de experiencias siempre que sea posible. Aunque el caso de uso general de los fragmentos de experiencias es para la distribución multicanal, también se pueden utilizar de forma eficaz en todo el sitio para rellenar el contenido en un área, en lugar de actualizar el contenido manualmente en varias áreas. Esto permite ahorrar tiempo y esfuerzo, y liberará al equipo de creación para trabajar en experiencias más específicas y enriquecedoras.

• Cree experiencias más enriquecedoras. Al utilizar la regla 80/20 (como mínimo), una organización puede utilizar el desarrollo de back-end y CSS específico para experiencias seleccionadas, en lugar de las actualizaciones de mantenimiento comunes.

• Elija una base escalable y una renovación de marca rápida. Los sistemas de estilos que se ejecutan en función de una implementación moderna pueden permitir una renovación de marca eficaz en toda la plataforma. La actualización de amplios sectores de contenido mediante el cambio de apariencias CSS permite realizar pruebas y validaciones rápidas, y aumenta la calidad de las experiencias del sitio con un impacto directo en el ROI.

Modelado de la organización

No existe una respuesta única a la apariencia que deben tener los modelos de dotación de personal de una implementación de AEM Sites. Sin embargo, hay arquetipos que debe seguir para un estándar básico.

AEM Sites: Ejecución y funcionamiento básicos

Posibles inconvenientes

Estos son algunos posibles problemas que se deben evitar:

• No dar prioridad a las necesidades del público; responda las siguientes preguntas para todo lo que se diseñe y desarrolle:

  • ¿Cumple los requisitos de los clientes?
  • ¿Es operativo y eficaz?
  • ¿Estamos maximizando el alcance de la organización?
  • ¿La experiencia es accesible para todos?

• Visualización de las soluciones en silos: por ejemplo, centrarse únicamente en el aspecto técnico de la implementación de AEM no generará todos los beneficios empresariales posibles. En su lugar, se recomienda consultar los casos de uso y los escenarios empresariales, y cambiar después a la arquitectura y el diseño para tener una mejor visión de las capacidades de AEM. Anuradha Pentareddy de Adobe explica: “Una cosa que aconsejo es analizar previamente los objetivos de valor de la plataforma que se va a implementar”.

Para realizar un análisis más detallado de la velocidad del contenido, escuche este panel de debate de una hora donde participan Monique Misrahi (T-Mobile), Amy Bergstrom (Deloitte) y Anuradha Pentareddy de Adobe