Adobe Learning Manager 虛擬教練角色扮演設計指南
設計一個角色扮演
簡介
Virtual Coach 是 Adobe Learning Manager 的一項功能，讓學習者能透過 AI 驅動的角色練習真實的職場對話，並獲得個人化的教練回饋。 與傳統評估僅測量知識回憶不同，虛擬教練評估學習者在模擬真實情境中如何有效運用知識、溝通技巧、解決問題能力及決策能力。
角色扮演的品質直接影響學習者的體驗。 設計良好的角色扮演感覺真實，挑戰學習者批判性思考，呈現現實的障礙，並衡量有意義的行為。 設計不良的角色扮演常常感覺像是劇本化、老套，且與職場現實脫節。
本指南提供設計有影響力角色扮演的框架、最佳創作實務、即用範例庫，以及將每個設計概念映射到你在虛擬教練中實際配置的欄位。
本指南適合誰
本指南是為課程作者及教學設計師撰寫，協助他們在開啟創作畫面前進行虛擬教練角色扮演。 它同時也是為了學習與發展利害關係人審查或批准角色扮演內容而設計，因為黃金標準範本和發佈前檢查清單同時也是審查評分標準。
本指南針對對話設計：情境、角色、目標與評估標準，這些標準決定角色扮演是否真實且衡量正確的因素。
了解角色扮演的結構
每一場成功的角色扮演都建立在四個基礎要素之上：
- 劇本
- 角色設定
- 對話目標
- 評估條件
這些因素共同決定學習者體驗的品質與教練回饋的價值。
情境是：為什麼會發生這樣的對話？
情境建立了商業背景。 它解釋道：
- 參與者為何要聚會
- 是什麼商業事件引發了這場討論
- 談話前發生了什麼
- 利害關係
- 為什麼這場討論很重要
沒有強而有力的情境，AI 會產生對話，但可能缺乏深度、真實感和緊迫感。
應該提出的問題
在撰寫情境前，請先回答以下問題：
- 這些人為什麼要說話？
- 是什麼引發了這次對話？
- 這是第一次互動還是後續？
- 討論的是什麼商業問題？
- 如果對話失敗會怎樣？
範例
情境很弱。 有客戶想了解 Adobe Learning Manager。
情境很強。 一位學習總監在參加了一場關於員工技能提升的線上研討會後，同意進行一場探索電話會議。 該組織目前的 LMS 合約將在九個月後到期，領導層已指示學習與發展團隊在提交預算申請前評估替代方案。
第二個例子提供了背景、緊迫性、決策相關性及現實的商業驅動因素。
最佳實務
定義關係階段。 說明參與者目前處於旅程的階段——例如：首次發現電話、產品評估會議、高階業務審查、續約談判、升級討論、領導力教練會議或績效回饋會議。
包含觸發事件——例如：LMS 替換計畫、審核失敗、採用率下降、產品中斷、組織重組、營收目標未達標，或策略性 AI 推出。
引入後果。 良好的角色扮演包含風險——例如：預算損失、合規失敗、客戶流失、員工疏離、執行延遲或高層審查。
人格面具：學習者在與誰對話？
Persona 驅動真實感。 角色應該讓人感覺像是真實的利害關係人，而非虛構角色。 有效的角色包括：角色、責任、目標、優先順序、關注點、壓力、溝通風格及個性。
應該提出的問題
- 他們對哪些結果負責？
- 哪些考量影響他們的決策？
- 他們通常怎麼溝通？
- 他們可能會提出哪些反對意見？
範例
薄弱的形象。 學習經理對學習管理系統平台感興趣。
強勢的個性：
- 職務：副總裁，學習與人才發展
- 個性：分析型且懷疑論型
- 現任職責：監督2萬名員工的學習計畫;向高階主管報告學習成效指標;管理LMS現代化計畫
- 當前壓力：預算削減;六個月後進行合規審核;高層要求更佳報告
- 主要關注點：遷移複雜度;用戶採用率;成本合理性;高階主管贊助
最佳實務
給角色關注點。 大多數人格角色應該有三到五個問題。 這些疑慮成為反對意見和挑戰性對話的自然來源。
加入情感背景。 人們很少以情緒中立的態度進入對話——例如：挫折、懷疑、壓力、防衛、好奇或樂觀。
定義溝通風格——例如：直接、分析、關係導向、內斂、果斷或具挑戰性。
對話目標：學習者應該完成什麼？
目標定義了成功。 最常見的錯誤之一是專注於主題而非結果。
目標不佳。 討論入職流程。
更好的目標。 識別入職挑戰並取得高層同意啟動試點計畫。
最佳實務
著重於成果——例如：安排後續會議、解決申訴、取得利害關係人支持、取得高層批准、制定績效改進計畫，或取得試點計畫的同意。
請定義可衡量的成功。 對話結束時，學習者是否成功應該很清楚。
評鑑標準：成功將如何衡量？
評估標準定義了 AI 應該評估的內容。 最有效的標準著重於可觀察的行為。
良好的評估標準
- 被問了開放式問題
- 確認的共識
- 重點摘要
- 探索商業影響
- 回應的異議
- 既定的下一步
不良評價標準
- 聽起來很有自信
- 看起來專業
- 很有說服力
- 展現領導力
這些是主觀且難以持續評估的。
最佳實務
評估行為，而非人格特質。 問：「對話記錄中應該出現哪些具體行動？」 如果行為能被聽見或觀察到，通常是一個良好的評估標準。
限制評估類別。 大多數角色扮演在三到六個評估區域、清晰描述及可衡量行為時表現最佳。
設計真實的對話
引入張力
最棒的角色扮演包含障礙物。
沒有張力，對話往往變得過於輕鬆且不切實際。
設計競爭的優先事項
真正的利害關係人很少只專注於單一議題。 學習副總裁可能同時關注成本、合規、使用者採用率、實施時程及執行報告。 競爭的優先事項創造了更豐富的對話與更好的教練機會。
建立對話，而非訪談
虛擬教練應該模擬真實對話，而非問題清單。 應鼓勵學習者探索、釐清、指導、協商、影響及解決問題。
角色扮演成熟度模型
角色扮演通常會經過五個成熟層次，從一般的單一問題交換，到完全適應性、多方利害關係人模擬。 利用此模型規劃角色扮演在學習者從入門階段到精通階段的演變，而非第一次嘗試就試圖寫出第五級的複雜度。
第一關：基本角色扮演 level-1-basic-role-play
情境。 與潛在客戶進行探索通話。
Persona。 潛在客戶。
進球。 了解需求。
評鑑標準
- 多問問題
- 了解需求
- 建議解決方案
這個關卡能讓 AI 互動，但常常感覺很普通。
第二層：情境驅動角色扮演 level-2-context-driven-role-play
情境。 一位潛在客戶參加了一場網路研討會，並要求進行發掘電話。
Persona。 學習經理評估培訓方案。
進球。 了解訓練的挑戰。
評鑑標準
- 發現
- 問題識別
- 摘要
- 下一步對齊
第三級：以商業為核心的角色扮演 level-3-business-focused-role-play
情境。 一個組織計劃因合約即將到期而更換其 LMS。
Persona。 學習總監，負責平台現代化。
進球。 了解業務需求並取得示範。
評鑑標準
- 發現效能
- 利害關係人映射
- 痛點識別
- 異議處理
第四層級：多方利害關係人角色扮演 level-4-multi-stakeholder-role-play
情境。 數位學習轉型計畫需要財務、資訊科技及企業贊助方的批准才能進行，且每個利害關係人有不同的優先事項。
Persona。 三個角色在一場會議中出現，每個角色都有不同的角色、個性和關注點（例如，專注於成本的財務長、專注於安全的資訊總監，以及專注於時間軸的商業贊助人）——配置為多角色扮演，最多可有四個角色扮演。
進球。 在同一對話中，針對每位利害關係人調整訊息，並確保所有人都保持一致，而非僅是最直言不諱的那一位。
評鑑標準
- 跨利害關係人的訊息調整
- 個別異議處理
- 跨越競爭優先事項的綜合與對齊
- 每個利害關係人的下一步承諾
此層級將介紹本指南後面執行領導範例的複雜性。 大多數學習者應該先掌握第三級再嘗試第四級。
第五級：適應性、高風險角色扮演 level-5-adaptive-high-stakes-role-play
情境。 策略性計畫已經落後且超出預算，若學習者未在對話初期解決其首要關切，角色的耐心與懷疑態度會明顯增加。
Persona。 一位資深利害關係人，其語氣與抗拒程度會根據學習者的表現而在對話中改變——例如，當特定問題解決後，他們會變得更合作;或在反對意見被轉移而非回應時，態度變得更為懷疑。
進球。 恢復利害關係人的信心，並確保即使起初處於對立的立場。
評鑑標準
- 自適應性反對處理
- 壓力下的降溫
- 從糟糕的開局中反彈
- 高階主管層級的談判與成交
這是最高複雜度層級：它依賴一個設定強烈關切時機（「當問題出現時」）的人格，讓 AI 的語氣真正根據學習者所說而改變，而非遵循固定腳本。 這個層級保留給頂點評量，不要提前練習。
企業情境庫
下方的銷售啟用範例是本函式庫的完整參考資料——黃金標準範本所需的每個欄位都已填寫，包括加權評估標準、成敗標誌、開場詞及異議。 其餘範例遵循相同結構，因此同樣能隨時調整;沒有一個是刻意縮短的。
銷售賦能：企業管理管理系統評估
情境。 一家擁有超過4萬名員工的全球製造組織正在評估LMS供應商，因為其現有平台合約將在九個月內到期。 學習者是客戶經理，在產業會議上與潛在客戶會面後，進行首次正式的發現對話。 該組織在25個國家運作，目前使用五個獨立學習系統。
角色設定
人格問題
- 遷移複雜性——當學習者描述實施時間表時會被提及。 這樣就夠了：學習者會提出分階段遷移方法，並設定明確的里程碑。
- 使用者採用——當學習者討論推廣時會被提及。 這樣就足夠了：學習者會參考一份針對終端使用者的變更管理或訓練計畫。
- 高階贊助——在談話快結束時才會被提及。 這樣就足夠了：學習者會找出還需要參與決策的其他人。
- 隱藏的實施成本——在討論定價時會被提及。 這樣就夠了：學習者主動處理總擁有成本，而不僅僅是授權價格。
進球。 學習者必須發現商業挑戰、了解評估標準、識別利害關係人、探討時程與緊急性，並取得示範的共識。
AI 訓練器開場器。 你即將與一位學習副總裁進行一場探索會議，他正在評估 LMS 供應商，準備在合約續約前進行。 你的目標是爭取後續的示範。
AI 人格面具開啟器。 感謝你在會議後的跟進。 我大約有二十分鐘——說實話，我們已經聽過很多廠商的承諾，所以我們來談談細節吧。
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「我們聽到每個LMS廠商都有類似的承諾。」
- 「我們最擔心的是移民風險。」
- 「我們不相信另一個平台能提升採用率。」
成功狀態。 學員會獲得後續示範，並了解組織的採購流程。
客戶成功：採用復原執行團隊檢討
情境。 平台使用率在過去兩個季度下降了40%。 高層贊助商已開始質疑投資報酬率，續約討論將在四個月後展開。 學習者是客戶成功經理，進行季度業務評估。
角色設定
人格問題
- 低採用率——在審查開始時就會出現。 這樣就足夠了：學習者直接承認下降，而不是以正面指標作為開端。
- 缺乏高層能見度——在討論報告時會被提及。 這樣就足夠了：學習者提出一個面向高階主管的具體儀表板或報告。
- 報告不足——與能見度並行出現。 這樣就足夠了：學習者承諾一個具體的報告節奏。
- 當提出下一步行動時，優先事項相互競爭。 這樣就足夠了：學習者提出一個低努力的第一步，而非龐大的計畫。
進球。 診斷收養挑戰，並建立明確的歸屬感與時間表的復原策略。
AI 訓練器開場器。 你即將帶領一位平台使用率大幅下降的客戶進行季度業務評估。 你的目標是帶著約定好的復原計畫離開。
AI 人格面具開啟器。 我直說了——使用率下降了40%，我的CHRO問我為什麼要付錢給一個沒有人使用的平台。 我今天需要的不只是安慰。
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「我為什麼要相信這一季會不一樣？」
- 「我的團隊沒時間再做什麼計畫。」
- 「我需要一些能給首席主管看的東西，不只是計畫。」
成功狀態。 雙方在行動、問責、時間表及可衡量的結果上達成共識。
領導力發展：管理績效不佳
情境。 經理必須處理一位資深員工近期錯過截止日期、收到客戶投訴，且團隊合作不佳的表現。 該員工之前是頂尖表現者。
角色設定
人格問題
- 不明確的期待——早早出現。 這樣就夠了：經理會根據具體且事先溝通過的期望來提供回饋。
- 不合理的工作量——在談話中突然被提起。 這樣就好：經理承認工作量是因素，卻不為錯過截止日期找藉口。
- 回饋公平性——當績效範例被提出時會被提及。 這樣就夠了：經理會舉出具體、事實性的例子，而不是一般印象。
進球。 建立對績效改進計畫的理解與共識。
AI 訓練器開場器。 你即將與一位過去表現強勁但近期表現下滑的演員進行回饋對話。 你的目標是達成一個具體的改進計畫共識。
AI 人格面具開啟器。 我知道我們為什麼要談，說實話，我覺得這不公平。 每個人的工作量都增加了，不只是我。
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「沒有人能勝任這麼多工作量。」
- 「我不知道期待已經改變了。」
- 「其他人也錯過了截止日期。」
成功狀態。 員工同意可衡量的績效期望及後續行動。
變革管理：企業流程轉型
情境。 公司正在推出一個新的採購平台，改變核准工作流程與職責。 已有多個事業單位表達反對。 學習者是與關鍵利害關係人的變革經理會議。
角色設定
人格問題
- 額外的工作量——立刻出現。 這樣就足夠了：學習者誠實地承認短期工作量增加，而不是淡化它。
- 生產力影響——在討論時間表時會被提及。 這樣就足夠了：學習者提供一個現實的過渡時間表，而非樂觀的時間表。
- 員工抗拒——在對話中途被提及。 這樣就夠了：學習者會為團隊提出具體的溝通或訓練計畫。
- 失去自主權——在結尾時才會被提及。 這樣就足夠了：學習者會明確說明新流程下團隊保留的決策權限。
進球。 建立對推廣的信心並爭取利害關係人支持。
AI 訓練器開場器。 你即將與一位區域主管會面，他的團隊將因一項新的採購流程而受到重大影響。 你的目標是爭取她對這次推廣的支持。
AI 人格面具開啟器。 在你開始之前——我已經知道這會拖慢我的團隊進度。 說服我我錯了。
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「這只會拖慢我的隊伍，不會加速。」
- 「在決定之前，我們沒有被諮詢過。」
- 「我隊伍這季已經有太多事情要處理了。」
成功狀態。 利害關係人承諾支持執行相關活動。
技術支援：關鍵合規故障
情境。 醫療機構無法在外部稽核前三週接受強制合規訓練。 超過8,000名員工受到影響。 學習者是處理關鍵升級事件的支援工程師。
角色設定
人格問題
- 審計失敗——會立刻出現。 這樣就足夠了：學習者提供具體的預估解決時間，而非模糊的保證。
- 員工中斷——討論範圍時會被提及。 這樣就足夠了：學習者承認員工規模（8,000 人），並提出臨時替代方案（如果存在的話）。
- 領導能見度——在最後才會被提及。 這樣就足夠了：學習者會向領導團隊承諾特定的更新節奏。
進球。 診斷問題並建立對解決過程的信心。
AI 訓練器開場器。 你即將處理一位客戶在外部稽核前無法取得強制合規訓練的關鍵升級。 你的目標是建立一個可信的解決方案計畫。
AI 人格面具開啟器。 我今天就需要解決這個問題，不是最終。 我們三週後有稽核，八千人被封鎖。 計畫是什麼？
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「你似乎不明白這有多嚴重。」
- 「昨天有人告訴我這事已經修好了。」
- 「我現在必須告訴我的領導一些具體的事情。」
成功狀態。 客戶了解行動計畫並感受到支持。
人工智慧採用：執行人工智慧推廣策略
情境。 該組織正在評估一款企業級 AI 助理，準備跨部門部署。 領導層支持調查這個機會，但仍關注治理、安全、合規與採用問題。 學習者是 AI 計畫經理，向部門副總裁陳述提案。
角色設定
人格問題
- 幻覺——當討論準確性時會被提及。 這樣就足夠了：學習者描述一項具體的防護措施，例如對高風險產出的人工審查。
- 安全風險——在討論資料處理時會被提及。 這樣就夠了：學習者會參考資料治理控制，而不只是「安全」。
- 員工濫用——在對話中突然被提及。 足夠：學習者描述可接受使用的政策或訓練計畫。
- 投資報酬率不確定性——出現在接近尾聲時。 這樣就足夠了：學習者提出一個可衡量且有明確成功指標的試點。
進球。 回應關切、展現價值，並爭取試點計畫的贊助。
AI 訓練器開場器。 你即將向一位營運副總裁推銷企業 AI 推廣計畫，這位副總裁支持探索 AI，但對治理有實際疑慮。 你的目標是為飛行員爭取贊助。
AI 人格面具開啟器。 我原則上並不反對這樣做，但我看過足夠多的 AI 頭條，知道其中的風險。 請跟我說明我們如何避免成為他們中的一員。
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「我們怎麼知道它不會在顧客面前編造？」
- 「我們的資料一旦進入模型會發生什麼事？」
- 「我們以前也被未經證實的科技燒傷過。」
成功狀態。 利害關係人同意贊助試點並定義成功指標。
執行領導（多人格）：指導委員會審查
情境。 一項策略性的數位轉型計畫進度落後且超支。 學習者是計畫經理，向四人指導委員會陳述復原計畫，每位指導委員會從不同優先事項評估計畫。
Persona（最多四個，個別設定）
Persona 關注事項（每個 Persona 代表一名關注事項）
- 財務長 — 持續為預算辯護。 先被提起。 這樣就夠了：學習者將復原計畫與具體且量化的回報掛鉤。
- CIO — 修訂後時程的技術可行性。 當計畫提出時會被提及。 這樣就好：學習者會說明退休的具體技術風險，而不只是排班表。
- 商業贊助商——原先承諾的商業成果是否仍可達成。 談話中途會提到。 這樣就足夠了：學習者會重新確認或明確修正原本的成果承諾。
- 採購主管 — 供應商對延誤的責任。 故事接近結尾時才出現。 這樣就足夠了：學習者會釐清未來供應商會有哪些合約或績效變更適用。
進球。 確保四大利害關係人都批准修訂後的實施策略，而非僅僅是最直言不諱的那一位。
AI 訓練器開場器。 你即將向一個四人指導委員會提交一項落後且超支的計畫復甦計畫。 你的目標是獲得修訂計畫的一致通過。
財務長開場白。 在我們進入計畫之前——提醒大家我們迄今為止花了多少錢，以及為什麼我們應該相信這個修正後的數字。
評鑑標準（需涵蓋主題）
典型反對意見
- 「我們已經超支過一次了——這次修訂後的計畫為什麼會有什麼不同？」 （財務長）
- 「時間軸仍未考慮到我們在第二季標記的整合風險。」 （CIO）
- 「我需要知道原本的商業成果仍然存在。」 （商業贊助商）
- 「如果是供應商造成這次延誤，合約中有什麼變動？」 （採購主管）
成功狀態。 指導委員會批准修訂後的計畫，並同意下一步行動——四位角色都明確簽署，而非只有房間裡最吵的那位。
黃金標準角色扮演範本
每個角色扮演都應該清楚回答以下問題，並使用實際的虛擬教練欄位，每個角色扮演對應到：