変革を担うリーダーは、優秀な人材の採用や従業員の動機付け、会議の頻度の管理、アジャイル製品の積極的なロールアウトなど、極めて効果的なチームを構築することが非常に困難で、多くの考慮事項がある、絶えず進化するプロセスであることを了解しています。 この記事では、Aware Super の変革リーダーマーテク担当を務める Moya Jakobsson 氏が、COVID-19 のパンデミック中に変革をリードした自身の経験から得たベストプラクティスと主な教訓について、ソートリーダーシップを共有し、ジャーニーのどの段階でも適用できる重要なポイントを提供します。
1. 強固な基盤の構築
「世界は変化しており、お客様を感動させ、喜ばせる体験を提供し続けるために、私たちも変化していかなければなりません」- Aware Super、変革リーダーマーテク担当、Moya Jakobsson
現代の消費者の好みや行動は常に変化し、ブランドは消費者のニーズを満たすために、絶え間なく変革と最適化を行う必要があります。 効果的な変革は、データとインサイトに深く根差しています。 しかし、データに基づいて行動を起こすためには、変更の実装に必要なテクノロジーを駆使して、そのインサイトを分析できる適切な人材を配置する必要があります。 リーダーシップの観点からは、ゼロから構築する場合でも、既存のチームを進化させる場合でも、途中で様々な課題が生じます。 これらの課題を克服するには、社内の人材の確立されたソースを持つことが重要です。
変革の初期段階では、スキルセットよりも姿勢が重要であることがよくあります。 予想外のことに備え、変革のジャーニーに自ら乗り出すような、適切なエネルギーを持っている人々を選びましょう。変革は、すべての人に向いているわけではありません。それは問題ありません。 しかし、リーダーとしては、問題解決に情熱を持ち、曖昧さに耐えるスタミナを持った人たちと、好奇心を土台にしたチームを作りたいものです。
このような姿勢でチームメンバーを特定できることは、強固な基盤を構築するために重要です。 チームを成功に導くための 3 つのリーダーシップの資質を次に示します。
- ビジョン - チームにとってのビジョンと目的を最初から明確にします。 そうすることで、チームメンバーは何を受け入れ、そこで何をすべきなのかを理解できます。
- 誠実 - 誠実な会話のトーンを設定し、知っていることと知らないことについて透明性を保ちます。 曖昧さに慣れ、未知のものを受け入れることで、チームにとっての模範を示しましょう。
- 寛容 - すべての人に向いているわけではなく、フィードバックが歓迎される雰囲気を作り出すと、誰がそのジャーニーに献身しているかがわかります。 チームに対して寛容になり、聞き上手になりましょう。
2. グローバルおよびローカルレベルでの準備
組織が数十の市場でグローバルに事業を展開している場合、変革の課題は複雑になります。
以下に、グローバルレベルとローカルレベルの両方でチームを効果的に管理するためのいくつかの戦略を示します。
- クラス最高の才能を引き出す
既存の人材を変革し、向上させようとすると、リソースを使い果たし、勢いが低下しかねません。 代わりに、ビジョンを作成し、チームの賛同を得たら、既存の人材を向上できるクラス最高の人材の採用に焦点を当てます。 - 必要以上に難しくしない
容易に人材を調達できる市場、より困難になりうる市場を検討します。 例えば、小規模な市場や新興市場、ブランドのフットプリントが小さい市場では、ローカルの人材を調達するのが難しい場合があります。 同様に、大規模な市場、強力な経済、確立されたブランドプレゼンスを持つ市場では、人材を調達するのが容易な場合があります。 - センターオブエクセレンスを作成する
前のポイントからの知識を使用して、調達の容易さに応じて、国外または国内にセンターオブエクセレンス（COE）を構築することを検討します。 新興市場では、クラス最高の人材がリモートで働くことができ、その市場で下位レベルの従業員をトレーニングおよび管理できる、国外の COE を検討してください。 逆に、大規模な市場でチームを構築している場合は、人材の調達と強力なローカルのセンターオブエクセレンスの確立が容易になります。
3. 目標の設定と、定期的なチェックインの実行
ゼロから新しいチームを作成する場合、リーダーシップは、個人が新しいプロジェクトに迅速に取り組み、全員が連携してタスクに取り組むようにし、モチベーションレベルを測定し、それに応じて対応するなど、課題に直面する可能性があります。 このプロセスをナビゲートする際のヒントを次に示します。
- 成功の概要を定義する - 目標を短くシンプルに、過度に複雑にしないようにします
- ビジョンに戻る - チームが組織のビジョンの目的と達成方法を理解するのに役立ちます
- 定期的にチェックインを実行する - チームの活動状況を確認するのに 6 か月も間を空ける必要はありません。毎週および毎月のチェックインを選択します。
- フィードバック調査を使用する - チームメンバーが感じていることや、リーダーシップがどのように貢献しているのかを把握します。調査は必要に応じて匿名にします
4. 日々のことを考える
組織内の様々な階層で、人によってそれぞれ異なる要望やニーズを持っていることを考慮し、リーダーとして、人々の日常にどのような影響があるのかを説明できるようにします。 例えば、新しい技術スタックを導入する場合、現場のチームは毎日その影響を直接経験しますが、上層部は日次または週次のルーティン業務にわずかな変更しか発生しない場合があります。 戦略とユースケースの定義および設計から実行まで、チームメンバーを参加させることが重要です。 コミュニケーションと定期的なチェックインにより、変革の着陸時の衝撃と、チームに与えるストレスを回避できます。
5. 進行中アプローチの採用
変革とチーム構築に関する重要ポイントの 1 つは、継続的に取り組みを進めることです。 進化を止めることは遅れをとることなので、ジャーニー全体を通して確認し、改善する時間を作ることが重要です。 人によっては、他の人よりも曖昧さに寛容である場合があることを考慮します。 例えば、ソーシャルおよびデジタルインサイトチームを構築する際に、若手の従業員を起用することで、メリットが得られる場合があります。若手の従業員は、挑戦に飢え、新しい状況に適応する意欲があり、影響を与えたいと熱望している可能性があります。 ジュニアチームが勢いをつけ、シニアマネージャーが戦略を指揮し、成果物を確実に生み出すようにすることができます。 ただし、これは常に進行中の作業であり、今後このチーム構造を最適化する必要が生じる場合があります。
6. コミュニケーションの継続
先ほど、変革の開始時にビジョンを持ち、チームの賛同を得ることの重要性について説明しました。 では、6 か月後、1 年後、5 年後はいかがでしょうか？その賛同は、開始時と同じくらい強力でしょうか？管理が同じままであるかどうかにかかわらず、変革を通じて、常にチームの賛同を得ることが重要です。 ビジョンに立ち返り、目標を調整し、様々なメンバーのモチベーションを維持するのに役立つ社内アンバサダーを養うために、戦略を繰り返し実施します。
ポストコロナの世界におけるリーダーシップ戦略
「些細なことが、この時期に大きな違いを生むのです」- Aware Super、Moya Jakobsson
世界的なパンデミックは、組織のあらゆるレベルの労働者にとって壊滅的な打撃となり、リーダーは次のような多くの進行中の問題に直面しています。
- 燃え尽き症候群 - 高い作業負荷と強いストレスを抱えた従業員の疲弊。
- 優先事項の競合 - パンデミックにより、親や介護者にさらなる圧力がかかり、家庭生活と仕事との両立が困難になりました。
- つながりの欠如 - 特にスクラムを組んで、アジャイルな環境で共同作業する場合、対面のエクスペリエンスがない限り、緊密な結びつきは困難になります。
- タイムゾーンの課題とミーティングのミスコミュニケーション - 通話のスケジュール変更、キャンセル、単に忘れてしまうなど。
- 国境の閉鎖 - 新たな人材の流入を止め、採用の機会が縮小。
- 要求とニーズの変化：従業員は優先事項と情熱を再検討し、役割の再訓練や変更を望んでいます。
上記の課題は新しい現実の一部であり、経営幹部は思いやりと共感を持って対処し、そして再対処する準備が必要です。 リーダーとして違いを生み出す方法をいくつか示します。
- 強いブランド価値を確立し、具体化する - 誠実、透明性、開放性、共感はすべて優れたビジネス価値の例です
- ケアパッケージを作成する - 勤勉な仕事と成果物の達成を感謝するメッセージを送ります。大切な人の喪失で苦しんでいるかもしれない人のためにケアパッケージを検討します。
- 友人になる - 仕事に関係のないミーティングを開いたり、相手の様子をうかがったり、組織とは関係のないことを話題にします。
- 同じ拠点にいるチームメンバーには、たとえ自分がその場にいなくても、直接会うように促します。
- 会議中にチームメンバーが画面の前にいなくても構わないことにし、希望があれば、散歩しながら通話するように促します。