変革をリードするリーダーにとって、ビジョンの伝達や賛同を得たり、新しいテクノロジーを人々に利用してもらって働き方を浸透させたりなど、変革を通じて導くことがどれほど困難であるかを私たちは理解しています。アドバイスとヒントが満載のこの記事は、変更管理の基本事項を確認する際の頼れるリソースです。変更管理チームが作成する可能性のある成果物のタイプに関するインサイトを得て、変更管理の取り組みの規模を理解し、Adobe AEM Assets および Workfront の顧客による実際のエンゲージメント計画をご確認ください。組織の規模やデジタル成熟度、アドビのソリューションを導入済みかどうかにかかわらず、変更管理の原則を実践することを検討している場合は、経験豊富な変更管理スペシャリストを巻き込んで、プログラムや組織に適した範囲を定義し、変更作業のベストプラクティスを浸透させることをお勧めします。

変更管理は最初から不可欠

「 新しいテクノロジーを導入するときに、最初から最後まで会話の大部分を推進するのは、多くの場合、技術的な導入と技術的な会話です。その背景に、人、業務プロセス、目標があることを私たちは忘れています。しかし、真の変革を実現するには、効果的な変更管理が必要 です。変革を導き、誰もが変化に参加できるようにしなければ、この技術の可能性を最大限に引き出すことはできません。

変更管理は、技術的な側面と人間および組織の要素を結び付ける架け橋であり、変革を表面的なアップグレードだけでなく、持続的な改善にも確実に結び付けるものです 」

- GNW Consulting、CEO、Raja Walia

変更管理とは

変更管理は、個人、チーム、組織を現在の状態から目的とする将来の状態に移行する際に役立ちます。これにより、通常ビジネスの 中断を最小限に 抑えながら、最大限の導入 を実現できます。

変更管理は、新しいビジネス方法に向けて、関係者が認識し、連携し、能力を備え、対応できるようにすることで、プログラムの ROI（投資収益率）を最適化します。

変更管理はプログラム管理と連動します。

プログラム管理とは、定義されたビジネス目標の完了に最終的に至る一連のタスクを通じてプログラムチームをガイドするプロセスです。変更管理により、人員を準備してプログラム管理が可能になり、ビジネスが推進するソリューションに対応できるようになります。

プログラム管理者と変更管理者は、プログラム全体を通じて連携します。専用の変更管理オーナーを持たないプログラムの場合、多くの場合、プログラム管理者が変更管理アクティビティの実行を担当します。

変更管理を行う理由

マッキンゼーの調査によると、デジタルトランスフォーメーションの 70％が失敗し、失敗の財務コストは約 9,000 億ドルと推定されています。[出典]

リーダーとして失敗を避けるために取ることができる最善の手段の 1 つは、変更管理を導入することです。

変更ジャーニーを導くことで、導入に伴うリスク と、ビジネスに悪影響を与える可能性 を軽減するのに役立ちます。規律のとれたアプローチを使用することで、準備態勢の強化から、プログラムの目標を達成または上回る可能性を高めることまで、様々なメリットが得られます。

一般的なプログラムリスクと、変更管理によってリスクを軽減しながら、プログラムの成功を促進するメリットを提供する方法について、以下にまとめました。

変化の影響

優れた変更管理の研究およびトレーニング組織である Prosci の調査では、変更管理に優れた組織の方がより大きな成功を収め、以下のことを達成できることが一貫して示されています。

また、Prosci は、変更管理 の有無が プログラム全体の ROI に直接的な影響を与える、あるいは制限する可能性がある ことも証明しています。

Prosci は、ROI にプラスの影響もマイナスの影響も与える可能性がある 3 つの具体的な人的要因 を特定し、それら 3 つの人的要因が、プログラムに変更管理を適用する理由であると示唆しています。

「規律として、変更管理 は、プロジェクトやイニシアチブの必要に応じて、従業員が日常業務に変更を取り入れ、採用し、使用できるようにすることに重点を置いています。これは、迅速な導入、使用率の増加、熟練度を高めることを通じて、ROI の向上に直接貢献 します。つまり、3 つの人的要因によって、変更管理はプロジェクトの ROI に直接貢献します」

出典： Prosci、変更管理のベストプラクティス第 12 版、Prosci：変更管理とは、Prosci のプロジェクトの ROI を定義または制約する 3 つの変更要因

アドビでの変更管理

アドビが技術変革のイニシアチブを開始する際には、アドビの変更管理チームとその手法を使用して、アドビ内部の各部門が変更管理を行えるようガイドできます。アドビの変更実務担当者は、関係者を理解と基本的な認識から、力を与えて成功へ導くことを中心とした 3 部構成の手法を使用しています。

概要

最初の「理解する」フェーズでは、組織とその中の個人のニーズを変更管理者が理解し、変更の必要性に対する認識を持ち、変更を経験している人物にとっての成功がどのようなものになるのかを確立します。このフェーズで尋ねられ、回答される可能性の高い質問の例を次に示します。

• どのような未来像やビジョンがあるか？

• そこに到達するための私たちの戦略は何か？

• この変更は、チーム、組織、部門、アドビにどのような影響を与えるか？

• エグゼクティブスポンサーは誰か？また、どのように調整すればいいか？

• 関係者は誰か、そして関係者のニーズは何か？

• この変化に対して、関係者の皆さんは今どのように感じているか？

共通の成果物

このフェーズでは、変更管理者はいくつかの基本的なツールを使用して、関係者を理解し、将来の明確なビジョンを構築します。ツールは、次のようなものです。

• 変更のケース - 変更を行う目的とビジョン、変更の戦略的事例（克服される課題と達成される目標）、変更が行われない場合の結果、変更の内容と影響を受ける人、アクティビティを所有する人、予想される課題、リスク、複雑さを詳しく説明します。

• 変更影響評価 - 社内外の関係者を含む、どのグループに対してどんな変更が生じているのかを特定します。

• 関係者の評価 - 変更を成功させるために欠かせない主要な関係者グループ、そのニーズと期待、変更に対する潜在的な抵抗を明確にします。

• 変更計画 - 変更の理由、変更の影響を受けるユーザー、予想される課題、リスク、複雑さを含む変更管理作業の主な目的を強調し、変更を達成するためのアクティビティとそれらのアクティビティの所有者を明確にします。

• コミュニケーション計画 - 共同作業者と関係者間の関連情報のフローを指示し、何を、いつ、どのように情報を共有するのか、その間隔と、メッセージの作成および配信の所有者を概説します。

変更管理者は、次のようなものも作成できます。

• スポンサーの調整とロードマップ - アクティブな関与が成功に必要とされる主要なスポンサーを調整し、プロジェクト全体でのスポンサーとリーダーの重要なアクティビティと責任を定義します。

• ペルソナとジャーニーマップ - 変更の影響を受ける役割とそのニーズの全体像を、トレーニング、コミュニケーション、その他の戦略へのインプットとして使用できます。

概要

「準備する」フェーズでは、変更管理はエンゲージメント、コミュニケーション、イネーブルメントに重点を置き、これらの計画の実行を開始します。「準備する」フェーズでは、「理解する」フェーズの調査結果をもとに、アクティブ化するための計画を立てます。次のような質問が含まれます。

• 将来の目標に合わせたトレーニングプランを作成するにはどうすればいいか？

• コミュニケーションとアウトリーチは、人によってどのように異なるか？

• 関係者に対して今から何を伝えていく必要があるか？

共通の成果物

このフェーズでは変更管理者はさらに深く掘り下げて、概念とアイデアをより実用的な計画と実行の準備に変えます。

• 関係者エンゲージメント戦略および計画 - 関与するすべての関係者、エンゲージメント資料および資料作成の所有者、エンゲージメントタイプ、提供日付を定義します。また、抵抗管理計画を含める場合もあります。
• トレーニングプラン - トレーニングの指針、目的と目標を定義し、様々な対象者向けのトレーニング手法と配信方法の特定、トレーニング成果物の作成、トレーニング実行の達成に必要なアクティビティとリソースを策定します。これには、トレーニングニーズ評価や実際のトレーニング成果物（トレーニングコース、ウェビナー、作業計画書など）が含まれる場合があります。
• ビジネス対応評価 - 実施前と実施後の両方の重要な間隔で更新された、色分けされたスコアカードを使用して、データ、技術およびインフラストラクチャ、ソリューションとプロセス、組織と人、サードパーティ、カットオーバー、維持などのカテゴリで組織の対応状況をグラフ化するために使用されます。
• 変更エージェントネットワーク - 変更について認知を高め、他の人々に影響を与え、動機付け、抵抗管理、受け入れとコミットメントを促進する、様々なレベルで尊敬を集める最前線のリーダーである変更エージェントのネットワークを開発するための手順を定義します。
• 主要なメッセージとコミュニケーション - あらゆる主要なメッセージ、送信者、形式、オーディエンスを詳細にレイアウトし、タイムリーに提供できるようにします。

概要

「力を与える」フェーズは、提供と維持に重点を置いています。この時点で、関係者とともに変更に対する要求を促進しながら、その変更を実現するための関連知識を築く計画をまとめ、実行し始めることができます。「力を与える」フェーズでは、通常、変更管理者は次のことを行います。

• エンドユーザーとの継続的なコミュニケーション

• トレーニングおよびフォローアップ評価の提供

• ナレッジリポジトリの構築

• 運用開始を通じてユーザーをサポートし、リソースや SME と結び付ける

• 振り返りに向けて学んだ教訓をまとめる

• 変更が確実に定着するように、維持計画または RTB（事業運営）計画を提示

• 人間中心の指標を使用して変更の成功を測定

共通の成果物

このフェーズでは、コミュニケーション計画、トレーニング提供、知識移転など、現在進行中の活動がすべて完了します。  また、変更リーダーは、変更管理スイムレーンの導入と成功について報告を開始し、振り返りを実施する場合もあります。

• 導入と成功の指標 - 導入と変更管理の両方の成功を測定する方法を特定し、定性的および定量的な測定を含め、比較のためのベースライン指標を明確にします。
• トレーニング提供 - トレーニング計画の実行とトレーニングの実施
• 知識移転 - ビジネスの実行に不可欠なタスクを特定し、それらを実行するための KSAOC（知識、スキル、能力、その他の特性）、重要度、専門知識の有無、影響、リソース、後継者候補、後継者のトレーニング方法などを特定します。
• 振り返り - うまくいったことや課題について、様々な関係者から情報を収集するために過去を振り返ります。プログラムのプロセス、ガバナンス、その他の側面を改善するための変更点や新しい作業方法を特定することを目標とします。
• 運用開始後のサポート - この計画では、サポートを受けるためのルートを定め、1 対 1 のサポートチャネル、メールまたはチャットサポート、1 対多数のドロップインのサポート時間、フィードバックループ、またはその他のオプションなどを含めることで、運用開始直後のフェーズでユーザーを支援できます。

変更管理プロセス

組織の規模、デジタル成熟度の段階、プログラムの範囲にかかわらず、変更管理プログラムをロールアウトするには、次の 3 つの簡単な手順に従います。

1. 変更を評価する
2. 変更計画を作成する
3. 計画に沿って実行する

重要ポイント

ここでは多くの内容を扱ってきたので、変更管理の基本的な側面と達成できるメリットを確認しておきましょう。

リソース

組織内で変更管理の取り組みを導入または推進する場合は、これらのリソースを使用して変更管理の基本についての知識を深めてください。組織に適した規模の変更プランを作成することは非常に大変な作業であり、経験豊富な変更管理の実務担当者の支援を得て行うのが最善です。これらのボーナスリソースは、ソートリーダーに対する追加のヒントとアドバイスに加えて、変更作業に伴う可能性のある一般的な成果物の例を大小を問わず提供します。

• リーダーのための変更対応（ウェビナー）：変更管理の基礎、変更に対する抵抗の管理、主要な変更管理指標に関するヒントなどを紹介

• アドビ変更管理ツールキット

• アドビの顧客 PMI によるエンゲージメント計画 サンプル - AEM Assets と Workfront のロールアウトに関する、コミュニケーションとトレーニングを巧みに組み合わせた計画（エンゲージメント計画）。このコンテンツを共有していただいた Chris Muscutt 氏に感謝申し上げます。

Adobe Consulting サービスは、大規模企業が変更を適切に管理できるように設計された、独自の堅牢な変更管理プログラムおよびサービスを提供しています。また、多くのアドビパートナーは、変更管理に関する相談サービスも提供しています。詳しくは、アドビのセールス担当者にお問い合わせください。

このコンテンツへの多大な貢献と、思慮に富んだコラボレーションに協力していただいた Holly Brown 氏、Ashley Echols 氏、Berenice Blanc 氏、Shaaz Nasir 氏に感謝申し上げます。